Tools en Methodiek

Deep Democracy Boek Cover

De Lewis aanpak van Deep Democracy, kent een aantal specifieke gespreksmodellen, tools en technieken. In het boek Deep Democracy - de wijsheid van de minderheidl staan deze uitgebreid beschreven. Op deze pagina een overzicht van de meest belangrijke tools, met afbeeldingen uit het boek.

Boek kopen

Vissen en haaien

In de trainingen Deep Democracy werken we met de metafoor van vissen en haaien. In het groepsonbewuste zwemmen ‘vissen’ rond; onuitgesproken gedachten, emoties, irritaties, belangen. Als er geen ruimte is deze te benoemen of aandacht te geven dan worden de vissen langzaam maar zeker haaien.

Als we ons de groepen (teams) in organisaties voorstellen als een ijsberg, dan is er sprake van een gedeelde, bewuste werkelijkheid boven de waterlijn- en een onbewuste, verborgen werkelijkheid onder de waterlijn. In het groepsonbewuste zwemmen ‘vissen’ rond; onuitgesproken gedachten, emoties, irritaties, belangen.

Op zich niet heel erg. Tenzij je nooit aandacht besteedt aan datgene wat onder de waterlijn is. Als je stelselmatig alleen de formele stemmen wilt horen en er geen ruimte is voor de stem van de minderheid, dan worden vissen langzaam maar zeker… haaien. Wat klein begint, leidt uiteindelijk tot sabotage, onvrede en disfunctioneel gedrag. De enige optie is dan de waterlijn te laten zakken en zo vissen en haaien naar de oppervlakte te halen. Je kunt ze bekijken en bespreken, en op die manier gehoor geven aan de wijsheid van de minderheid.

De groep als ijsberg

De metafoor van een ijsberg wordt in de psychologie vaak gebruikt om de mens beter te begrijpen. Boven de waterlijn bevindt zich het deel van ons gedrag dat we bewust zijn en onder de waterlijn zit datgene waarvan we ons niet bewust zijn. In Deep Democracy gebruiken we de ijsberg om naar de groep als geheel te kijken. Dit zorgt voor een wezenlijk andere manier van kijken naar groepsdynamiek.

Elk individuele groepslid heeft een eigen kleine ijsberg. In een groep vormen al deze mini-ijsbergjes samen een grote ijsberg. Dat betekent dat het geheel aan bewuste en onbewuste (zichtbare en onzichtbare) gedragingen, gedachten, patronen en ervaringen van de verschillende individuen samen een geheel vormen. Iedere groep heeft daarmee haar eigen patronen, haar eigen textuur. Alles wat iedereen inbrengt, zit in de groep. Ieders geschiedenis, hebbelijkheden en onhebbelijkheden, talenten, gedragingen en gedachten vormen samen het DNA van de groep. De groep is een ijsberg, een geheel aan patronen. Het potentieel van de groep is de combinatie van al deze mogelijkheden.

Ik ben de groep. Tegelijkertijd zit alles wat onderdeel van het DNA van de groep is, ook in de verschillende individuen. De ijsberg van de groep is de ijsberg van het individu, ze zijn immers samengevoegd. Alles wat er aan potentie in de groep aanwezig is, zit daarmee ook in de afzonderlijke groepsleden. Anders gezegd: “ik zit in de groep en de groep zit in mij”. Dit is een klein zinnetje waar je makkelijk overheen leest, maar dat de moeite waard is om een paar keer door je gedachten te laten rollen. Het laat je op een belangrijke nieuwe manier naar groepen kijken. Het maakt vanuit deze zienswijze niet zoveel meer uit ‘wat van wie is’; alle issues zijn van de groep en daarmee ook van alle betrokkenen. Wanneer jij in een groep stapt, stapt de groep ook in jou.

Slecht kunnen horen. Een voorbeeld ter verduidelijking. Ik heb laatst met een groep gewerkt waarbij iedereen veel en hard praatte. Een meneer was wat stiller. Op mijn uitnodiging wat te zeggen verontschuldigde hij zich, ‘het ligt aan mij, ik ben wat dovig, ik kan door al het lawaai de discussie gewoon niet goed volgen’. Vanuit het paradigma ‘wat in een persoon zit, zit ook in de groep’, is de aanname dat niet alleen deze meneer het slecht kon horen, maar dat waarschijnlijk meer mensen last hadden van ‘het niet kunnen volgen’. Dat bleek ook, want toen ik vroeg ‘heeft iemand anders ook moeite met het horen en volgen van de discussie’, gingen er meerdere handen omhoog. Het thema ‘het slecht kunnen horen’ speelde een belangrijke rol in de groep. Door het te benoemen kwam het in het bewustzijn van de groep en werd het gesprek effectiever.

Een stem geven. Iedere individuele leervraag, elk idee, mening of behoefte is dus iets van de groep. Je zou kunnen zeggen dat het in het onbewuste van de groep zit, totdat een van de groepsleden deze als een soort radiozender opvangt en het een stem geeft. Door het te verwoorden, komt het vervolgens in het bewustzijn van de groep. Het bewuste van de groep is ‘datgene waarvan iedereen op de hoogte is’. De dingen die nog niet uitgesproken of verwoord zijn, die nog niet naar de oppervlakte van de groepsijsberg zijn gekomen, zitten daarmee in het onbewuste van de groep. Vaak stoppen we dingen die we liever niet willen zien ‘onder water’.

De ijsberg groeit onder water. De ijsberg is onder water velen mate groter dan boven water. Onder de waterlijn liggen onze oude pijnen, de niet erkende behoeften, de verborgen motivaties en dubbele agenda’s. Alle ervaringen en herinneringen die we afkeuren of ons bang maken, komen in de onder water aangroeiende ijsberg. De zaken onder water beïnvloeden en sturen ons denken en handelen voor een belangrijk deel. Als we hier geen stem aan weten te geven, blijven we onbewust van wat er precies speelt. Hierdoor kan het bijvoorbeeld onduidelijk blijven waarom iets maar niet van de grond komt.

Check in en Check uit

Als wij vanuit HumanDimensions dialogen of besluitvorming begeleiden, beginnen we altijd - maar dan ook altijd - met een check-in en eindigen we steevast met een check-out. Omdat een meeting geen drive thru loket is. Omdat we aan het begin elkaar echt willen ontmoeten en aan het eind van de bijeenkomst elkaar en de setting ook echt willen loslaten.

Een check-in zorgt dat mensen gefocust zijn op de bedoeling van de meeting en dat ze er zijn met hun hele wezen, belangen, vragen en emoties. Een check-out zorgt dat dat wat gezegd moet worden gebeurt op de meeting zelf en niet bij de borrel achteraf. Het is geen gesprek: het is een sharing and dumping. Als mensen reageren op elkaar en een discussie starten, stopt degene die de check-in leidt hen met de uitleg dat na de check-in/check-uit alle gelegenheid is voor reactie en gesprek, maar dat we nu iedereen eerst de gelegenheid willen geven datgene te zeggen wat ze zelf willen.

Bij de check-in delen we waar iedereen vandaan komt (letterlijk en figuurlijk) en wat een ieder nu vandaag uit deze specifieke vergadering, meeting of training wil halen of met elkaar wil bereiken. Bij de check-out vragen we iedereen hoe hij of zij weg gaat en wat er nog gezegd of afgesproken moet worden. Resultaat: doelgerichtheid, onderhuidse spanningen komen veel eerder op tafel, mensen zijn geconcentreerder en meer gefocust, komen sneller to the point, geen losse eindjes aan het einde, minder geroddel in de wandelgangen.

Check-in/check-out kent vele varianten. Van kleine groepen tot en met een zaal van 1000 mensen. Van 5 minuten tot een hele dag. De vorm is afhankelijk van groepsgrootte, locatie, energieniveau van de groep en doel van de meeting.

WAAROM EEN CHECK-IN/CHECK-UIT?

  • Krachtig en eenvoudig;
  • Geeft iedereen de ruimte om iets te zeggen: over zichzelf, de agenda, de bijeenkomst;
  • Verdiept relaties;
  • Geeft inzicht in zaken die belangrijk zijn voor de groep, eventuele emoties en energie.

Basis gespreksmodel: 5 stappen van de Lewis methode

De Lewis methode van Deep Democracy kent een aantal stappen die ervoor zorgen dat de stem van de minderheid wordt gehoord en kan worden meegenomen in het meerderheidsbesluit. De stappen in deze gesprekstool zorgen ervoor dat we expliciet op zoek gaan naar de afwijkende mening, deze waarderen en meenemen in het besluit. Een concreet gespreksmodel dat leidt tot inclusieve besluiten. De stappen zien er als volgt uit.

1. VERZAMEL ALLE INVALSHOEKEN. Nodig iedereen uit om zijn of haar mening, idee en invalshoek te delen. Let op, dus ook de ideeën die haaks staan op die van jou! Dit vraagt om een onbevooroordeelde, luisterende houding. Natuurlijk heb je zelf ook vaak een mening, die mag je ook geven, maar je laat tegelijkertijd duidelijk zien dat je jezelf van je eigen referentiekader en voorkeuren kunt losmaken. Met werkelijke interesse luisteren naar de ideeën van anderen. Alle invalshoeken doen er toe. Open en neutraal.

2. ZOEK ACTIEF NAAR ‘HET ALTERNATIEF’. Zoek actief naar de afwijkende mening. Terwijl we ideeën met elkaar delen, tekenen zich vaak enkele voorstellen af. De neiging is om met deze voorstellen mee te gaan en tot besluitvorming over te gaan. Niet in Deep Democracy. Hierbij vraag je expliciet of iemand nog een heel ander idee heeft. Je zoekt actief naar de afwijkende mening, het alternatief.

3. VERSPREID ‘HET ALTERNATIEF’. Voorkom dat mensen alleen komen te staan door te vragen wie zich enigszins herkent of kan verbinden aan het nieuwe voorstel. Wanneer iemand een nieuw perspectief inbrengt, is de kans aanwezig dat deze wordt ontvangen met gelach of gezucht; ‘heb je hem weer’, of ‘we waren bijna rond!’. Voorkom dat mensen alleen komen te staan door te vragen wie zich enigszins herkent of kan verbinden aan het nieuwe voorstel. Wanneer na een goede exploratie en herhaling van deze eerste drie stappen het duidelijk is dat er een aantal voorstellen zijn, worden deze ter stemming aan de groep voorgelegd. Bij een unanieme meerderheid, breng je het voorstel in de praktijk. Wanneer er een heel verdeelde stemming is, ga je terug naar stap 1 en vraag je iedereen goed en helder te lobbyen voor zijn of haar keuze om zo meer helderheid te krijgen in de waarde van de verschillende opties. Wanneer er een duidelijke meerderheid is, ga je naar stap 4.

4. VOEG DE WIJSHEID VAN DE MINDERHEID TOE. In deze stap gaan we de personen langs die hun voorkeurs-stem hebben verloren. Allereerst erkennen we dat het niet fijn is dat je niet ‘krijgt’ wat je graag wilt. Daarna vragen we hen wat ze nodig hebben om met het meerderheidsbesluit mee te gaan. Deze minderheidswijsheid wordt vervolgens toegevoegd aan het meerderheidsbesluit. Het gekozen voorstel, met de aanvullingen van de minderheid, breng je opnieuw in stemming. Mocht het niet lukken om de stemming na zo’n maximaal drie keer rond te krijgen, is de kans groot dat er onder water iets speelt wat het proces blokkeert. Iets wat belangrijk is om te zeggen, maar niet wordt uitgesproken. Vaak heeft dit te maken met emoties, (onbewuste) onderliggende dilemma’s en tegenstellingen. Dit is het teken om naar stap 5 over te gaan.

5. DUIK IN DE ONDERSTROOM. In deze stap spelen emoties regelmatig een rol. Na een korte neutrale beschrijving van wat er in de groep speelt, vraag je aan de groep om gezamenlijk te kijken naar wat er zich onder de waterlijn afspeelt. In de Deep Democracy heb je een aantal technieken om de onderlinge tegenstellingen veilig in de groep te onderzoeken om tot oplossingen te komen. Hoe? Bijvoorbeeld door het gesprekstool ‘pijlen gooien’ te gebruiken.

gesprek op voeten

Een gesprek op voeten is een gespreksvorm waarbij je al lopend door de ruimte met elkaar in gesprek gaat. Zeker de eerste keer kan dat een beetje vreemd en onwennig zijn, maar als mensen eenmaal gewend zijn aan de vorm willen ze vaak niet meer anders. Het is een actieve dialoogvorm die wij gebruiken om snel verschillende invalshoeken in een groep mensen boven water te krijgen en iedereen actief in het gesprek te betrekken.

Het idee is dat een persoon een standpunt of mening naar voren brengt en daarbij een vrij plekje in de zaal zoekt. Iedereen die zich aangesproken voelt door dat idee of standpunt, gaat achter de inbrenger staan. Ben je het er niet mee eens dan zoek je een andere plek op. Een ander iemand brengt iets naar voren, waardoor de hele groep in beweging komt en mensen opnieuw hun positie kiezen. Zo maak je heel zichtbaar welke standpunten door veel mensen gedeeld worden en wat andere en afwijkende meningen zijn, die wellicht juist interessant zijn om te onderzoeken.

Het mooie aan de techniek is dat iedereen zich door middel van zijn of haar voeten ‘laat horen’. Ook de mensen die zich niet zo snel in een gesprek mengen. Het is een beweeglijke, vrije, vaak humorvolle werkvorm. En… niemand zakt in. Uiterst geschikt voor de after lunch dip. Het is een techniek die je goed en doeltreffend kunt gebruiken met groepen van 10 tot 150 mensen of meer. Tijdens de discussie op voeten zul je merken dat je het met meerdere opmerkingen eens kunt zijn. Je mag jezelf dan ook tegenspreken... je kunt immers meerdere dingen tegelijkertijd vinden. 

Hoe?

- Iedereen staat in een kring. Leg de werkwijze uit. Open het gesprek, herhaal de vraag of het onderwerp.

- Degene die iets wil zeggen, stapt naar voren en plaats zijn opmerking, geeft zijn/haar mening.

- Iedereen die zich hierin herkent gaat erachter staan. Iedereen die iets anders vindt, gaat ergens anders staan. Dit herhaalt zich gedurende het hele gesprek.

- Zorg dat je meningen geeft. Vragen stellen ter verduidelijking mag. Maar maak van de vragen die eigenlijk een statement zijn, maar gewoon een statement.

- Je mag jezelf tegenspreken. Het is geen 'lager huis'. Geen debat met winnaars en verliezers. Maar een exploratie naar alle verschillende invalshoeken, meningen, gedachten en emoties.

- Hou geen heel betoog met meerdere standpunten. Dan weten we niet waar we achter moeten gaan staan. Knip wat je wilt zeggen in verschillende statements die je telkens vanaf een andere fysieke plek stem

- Wil je liever niets zeggen? Zorg dan dat je flink in beweging blijft. En/of je verstopt in een groepje. Want als je ergens alleen staat kan het zijn dat de begeleider van het gesprek op voeten naast je komt staan en je vraagt om eens hardop te denken.


Wanneer stop je?

- Wanneer de groep neigt naar het nemen van een beslissing. Dit zie je doordat er een grote groep mensen achter iemand staat. Benoem dit en gebruik stap 4 om de wijsheid van de minderheid toe te voegen. Dus vraag mensen die niet bij de grote groep staan: ‘Wat heb je nodig om je bij hen aan te sluiten?’ Hiermee kan het gesprek op voeten afgelopen zijn, of verder gaan met een ander (vaak verdiepend) onderwerp.

- Wanneer tegenstellingen zichtbaar worden en de groep in herhaling valt doordat de groepsleden rond de twee polen heen blijven draaien, is het tijd om over te gaan naar stap 5. Dit kun je staand doen, of je kunt weer gaan zitten. 

- Wanneer er een verandering in energie is: het gesprek gaat door, maar mensen bewegen niet meer. Dan kun je voorstellen om het gesprek staand in een cirkel of zittend voort te zetten.

sabotagelijn & edge gedrag

De Sabotage Lijn, ontwikkeld door Myrna Lewis, is een diagnose instrument voor het signaleren van issues die ‘in de onderstroom’ zitten en grote breuklijnen in een groep kunnen veroorzaken.

Wanneer mensen zich niet gehoord of genegeerd voelen, wanneer minderheidsstandpunten geen ruimte krijgen, gaat het wringen. Op allerlei manieren is dit ‘onderhuids voelbaar’. We mopperen wel op de gang, maar houden tijdens vergaderingen onze mond. Of we zeggen ja tegen een voorstel, maar doen nee en verzinnen smoesjes waarom niet. Het zijn gefrustreerde pogingen om te zeggen wat gezegd moet worden.

De Sabotage Lijn, ontwikkeld door Myrna Lewis, beschrijft dit gedrag. Het is een diagnose instrument voor het signaleren van issues die ‘in de onderstroom’ zitten en grote breuklijnen in een groep kunnen veroorzaken. De Sabotage Lijn is actief in alle lagen van de samenleving, in elke groep en op elke leeftijd. Nieuwe groepsleden leren vaak snel de favoriete spelregels en sabotagetactieken van de groep kennen. Het is onderdeel van de mores om met conflicten om te gaan.

Hoe eerder we signalen oppikken die de dynamiek van de Sabotage Lijn bloot leggen, des te beter. Door het openstellen voor en exploreren van de verschillende standpunten creëer je gezamenlijk oplossingen. Door goed te luisteren naar alle perspectieven, worden de besluiten beter. De wijsheid van de minderheid verrijkt de besluitvorming.

EDGE GEDRAG

Edge-gedrag is het gevoel dat je hebt als je op de hoge duikplank staat en je wilt wel springen maar je durft niet. Het heikele punt wordt bijna benoemd, maar toch niet. Edgen zien we veel in organisaties. Als een directieteam voor de derde keer de start van een teamcoachingstraject uitstelt. Als er in een cultuurtraject van consultant wordt gewisseld als de echte thema’s boven water komen. Als in een groep iedereen naar de wc moet als de leider gaat vertellen wat er de komende maanden gaat gebeuren bij de re-organisatie.

Edgen is te vergelijken met het begrip ‘overspronggedrag’ uit de biologie. Als een dier, bijvoorbeeld een koe iets erg spannend vindt (er komt een grote hond aan rennen), dan is ze soms in dubio tussen vluchten of vechten. En gaat dan… gras eten. Een irrationale reactie-stress-reactie. Poezen gaan zich wassen, konijnen blijven verstijfd zitten. En mensen… richten een derde task force op, gaan koffie halen, brengen nog wat verbeteringen aan in het projectplan.

Edgen los je niet op door iemand een harde duw te geven. Dan springt diegene nooit meer van de duikplank of wordt te hard en te snel met de neus op de feiten gedrukt en staat niet meer op. Edgen los je op door iemand ‘over de rand te zoenen’, door ‘kissing over the edge’. Dit doe je door een zogenaamd ‘weerbericht’ te geven. Door het edge-gedrag te benoemen: te zeggen wat je ziet- zonder oordeel. Zodat de groep, de coachee of die ene collega of je partner zelf kan beslissen of hij of zij de sprong waagt, of zegt: nee nu nog niet. Bewuster en transparant voor de omgeving.

Versterken

Wanneer het spannend wordt, hebben mensen de neiging om onduidelijker te worden in hun communicatie. Vaak zeggen we onder het mom van beleefdheid slechts ‘ongeveer’ wat we bedoelen. Wat we eigenlijk echt bedoelen, blijft dan achterwege. Om helder te maken wat mensen eigenlijk echt bedoelen te zeggen, gebruikt de Lewis-methode een techniek die de beleefdheid, indirectheid, dubbele boodschappen en verwarrende elementen uit de communicatie haalt. Deze techniek heet versterken, in het Engels amplifying.

Indirecte communicatie verhelderen. Bij het versterken herhaal je wat iemand zegt, maar dan verhelderend en versterkend. Je voegt geen duiding of ongezegde informatie toe, en stelt geen vragen ter verduidelijking. Het enige wat je doet, is het versterken van wat iemand al zegt. Iemand zegt bijvoorbeeld dat zij ‘er echt wel van baalt’, terwijl ze non-verbaal staat te koken van woede. Dan versterk je dit door te zeggen: ‘Ik word helemaal gek van deze situatie, ik barst zowat van irritatie.’ Wanneer mensen als radiozenders praten, of elkaar indirect aanspreken, versterk je de communicatie door via oogcontact wel de impliciet bedoelde persoon aan te kijken. Als iemand zegt: ‘Ja, en marketing was gewoon niet op tijd’, dan zeg je iets als: ‘Ja, hallo, en jij – Marieke van marketing – had de boel weer eens niet op orde’, terwijl je hierbij Marieke direct aankijkt.

Wel even schrikken. Het versterken zorgt ervoor dat onuitgesproken informatie uit de onderstroom naar boven komt. Het is een krachtige techniek die veel duidelijkheid oplevert. Tegelijkertijd is het ook wel even schrikken voor degene die eerst voorzichtig en beleefd iets aangaf en nu zichzelf opeens versterkt, als door een microfoon, terug hoort en zich daardoor bewust wordt van ‘wat hij eigenlijk bedoelde te zeggen’. Versterken is voor communicatie wat het gaspedaal in een auto is. Hoe harder je het pedaal intrapt, hoe meer je versterkt wat er gezegd wordt en hoe sneller en dieper het proces gaat. Door de inzet van deze techniek, duikt de groep de onderstroom in en wordt in rap tempo duidelijk wat mensen tussen de regels door eigenlijk zeggen. Zonder gerichte training raden wij je (!) overigens af deze techniek tijdens emotioneel geladen gesprekken te gebruiken.

HET NIET GEVOERDE GESPREK: PIJLEN GOOIEN

Dit gespreksmodel gebruiken we wanneer er sprake is van een tegenstelling waar de groep er niet uitkomt met het voeren van ‘een gewoon gesprek’. Iets blokkeert en zorgt ervoor dat mensen in herhaling vallen en de groep niet verder komt. Het ‘pijlen gooien’ geeft een manier om lastige gesprekken aan te gaan, zonder dat het een verdedigende ‘ping-pong’ wedstrijd wordt. Door onderstaande stappen te volgen, krijgt iedereen de ruimte om werkelijk te zeggen wat gezegd moet worden.

Hoewel er stevige meningen en gevoelens uitgesproken kunnen worden, schept de structuur de mogelijkheid om de ander echt te kunnen horen. Verrassend vaak geeft het uitspreken van dat wat in de onderstroom ligt te sluimeren een gevoel van opluchting en bevrijding.

1. VEILIGHEIDSPRINCIPES. Willen we dit gesprek echt? Ja? Als je geen overeenstemming hebt, is de tijd wellicht nog niet rijp om het gesprek te hebben. Bepaal wat je nodig hebt om je veilig / comfortabel te voelen om alles te kunnen zeggen wat je wilt. Alles kan, als je het er samen maar over eens bent. Bijvoorbeeld: ‘niet schreeuwen (of juist wel), de tijd nemen, niet weglopen, etc.’

2. ZEG ALLES! We gaan over iets praten en alles zeggen wat we daarover denken / voelen. We spreken om de beurt. De een praat en zegt alles wat hij/zij denkt en voelt. De ander luistert, reageert niet, vraagt niet. Wanneer de eerste klaar is, gaat de ander. De ander zegt alles wat hij/zij voelt en denkt. Geen ping-pong wedstrijd dus. Herhaal dit proces totdat alles gezegd is. Dit merk je vaak wanneer je in herhaling valt, of wanneer de spanning is verminderd. Wees niet beleefd; zeg dingen scherp en duidelijk. Verdedig niet, maar geef jouw mening.

3. WAT HEEFT GERAAKT. Sommige dingen die de ander zegt, raken je. Je voelt dat die waar zijn, of op z’n minst een kern van waarheid bevatten. Het kan een fysieke reactie geven. Of iets wat je een inzicht geeft. Neem een moment waarbij je allebei denkt aan wat je heeft geraakt. Deel met elkaar wat je heeft geraakt, en wat daarin ‘waar’ is. Mogelijk is dat niet precies wat de ander heeft gezegd, maar wel vergelijkbaar. Praat hierbij in de ik-vorm. Stop geen verdediging (ja, maar) in je statement. Zeg wat er waar in is. Zeg niet ‘ik heb het huis niet schoongemaakt, omdat jij de boodschappen niet hebt gehaald’. Maar zeg ‘het klopt dat ik het huis niet heb schoongemaakt’. Ieder moet op z’n minst één ding hebben dat heeft geraakt, dat iets over zichzelf zegt. Wanneer er verdedigd wordt, of verwijten komen, ga je terug naar stap 2.

4. LOS OP. Terug naar de oorspronkelijke vraag. Nu we dit weten van onszelf en elkaar, wat spreken we dan af? We hadden een gesprek over een bepaald onderwerp, of konden een besluit niet nemen vanwege de verschillende standpunten en tegenstellingen. Hoe kijken we nu naar de oorspronkelijke vraag met de informatie die we door het pijlen gooien hebben gekregen?

Rolfluïditeit

Wat is een rol nou precies en wat kan je met denken vanuit rollen in organisaties en bedrijven? Wij putten uit het rijke gedachtegoed van Deep Democracy, ontwikkeld en uitgewerkt door Arnold Mindell, Myrna Lewis en Jitske Kramer als we denken vanuit- en werken met rollen. In een groep of op je werk of in je gezin zitten altijd allerlei emoties, gedachten, standpunten, archetypen, gedragingen, waarin je je in principe allemaal kunt herkennen. Deep Democracy noemt deze elementen rollen. De roltheorie laat zien dat we meerdere rollen tegelijk kunnen zijn, zoals je op hetzelfde moment boos, blij, verdrietig, aan het werk en vrij en kunt zijn.

ROLTHEORIE VAN DEEP DEMOCRACY.

De exacte vertaling van het begrip ‘role’ valt niet mee. Wanneer we spreken over ‘rollen’, vullen onze gedachten zich al snel met ‘sociale rollen’, zoals vader, moeder, dochter. Of ‘functionele rollen’, zoals leidinggevende, onderzoeker, ondersteuner. Of ‘persoonlijkheidsrollen’ als doordouwer, grapjas en verbinder. In de roltheorie van Deep Democracy is dit allemaal waar, maar is een rol nog veel meer dan dat. Een rol verwijst naar alles wat er in een groep kan zijn. Zoals gevoelens, gedachten, thema’s, rollen, ideeën, meningen, gedragingen, ziektes, dromen, archetypen. Het woord ‘rol’ is een neutrale term die geen ordening aanbrengt, maar de informatie, het ‘iets’ of de ‘meerdere ietsen’ in de groep aanduidt. In elke groep zitten altijd allerlei rollen, zoals emoties, meningen, ideeën en gedachten. Maar denk ook aan archetypische rollen als ‘leiders’ en ‘volgers’, ‘doeners’ en ‘denkers’ ‘harde werkers’ ‘overwerkers’ en ‘vakantievierders’.

IDENTIFICEREN MET EEN ROL.

In een groep of op je werk of in je gezin zitten altijd allerlei rollen, waarin je je in principe allemaal kunt herkennen. Meestal neem je een aantal rollen vaker in dan andere. Zo pak je wellicht snel de rol van luisteraar of juist van leider. Van harde doorwerker of van degene die het weekend echt vrij wil zijn. Van manager of vakantie-vierder-in-korte-broek. Of ben je iemand die eerder de analytische feiten naar voren brengt of juist het belang van intuïtie benoemt. In Deep Democracy-termen heet dit dat we onszelf met bepaalde rollen identificeren, ‘dat ben ik’, waardoor je andere rollen als ‘dat ben ik niet’ ervaart. Door bijvoorbeeld te zeggen ‘ik ben boos’, is het lastig om tegelijkertijd ‘verdrietig’ of ‘blij’ te zijn. De emotie ‘boos’ neemt jou als het ware helemaal over. Door je met een emotie te identificeren word je de emotie. Je kunt ook zeggen dat de emotie bezit van je neemt.

EEN ROL IS GROTER DAN EEN INDIVIDU.

Een rol is altijd groter dan een individu. Jij mag dan ontzettend boos zijn, er zijn altijd nog heel veel andere mensen die ook boos kunnen zijn. Jij kunt dat fantastische idee hebben bedacht, er zijn nog altijd veel meer mensen die hetzelfde idee hebben. De mogelijk geruststellende gedachte is dat dit ook geldt wanneer je een minderheidsstandpunt hebt: wanneer jij twijfelt over het nieuwe plan waar iedereen zo enthousiast over is, zullen er meer mensen zijn die twijfelen. Rollen zweven als het ware als magneetjes door de groep en telkens is er iemand anders die zich tot de rol voelt aangetrokken, deze ‘tot zich neemt’ en zich ermee identificeert.

DE ROTTE APPEL IN HET TEAM

Het inzicht dat een rol groter is dan een individu, verklaart ook waarom het niet altijd helpt om ‘de rotte appel’ uit het team te halen. Of waarom een bepaald team ook na de vele wisselingen ‘zo energiek’ bleef. Als mensen uit een groep stappen, blijven de rollen in het geheel van de groep. Duurzame veranderingen kunnen pas ontstaan wanneer de onderliggende conflicten en tegenstellingen in een groep worden opgelost. De thema’s, rollen, die in een groep spelen, zijn immers groter dan de afzonderlijke personen. Met andere woorden, als die ene autoritaire manager vertrekt, blijft de spanning rond de rol ‘autoritair en sturend’ aanwezig in de groep. Als je die ene overwerkte collega met vakantie stuurt, blijft de rol van ‘stress en te hard werken’ in de groep. Wanneer je deze spanning niet oplost, is de kans groot dat de volgende manager zich hierop stuk bijt.

EEN INDIVIDU IS GROTER DAN EEN ROL.

Tegelijkertijd is een individu groter dan een rol. Een mens is meer dan leidinggevende, want ook nog vader of moeder, kind van zorgbehoevenden ouders. Zelfs als je ontzettend boos bent, ben je nog altijd meer dan alleen boos. Je kunt tegelijkertijd heel positief en verdrietig zijn. Tenminste, als je je los kunt maken van je boosheid. Als je je beseft dat je groter bent dan de rol ‘boosheid’, kun je om de situatie lachen en huilen tegelijk. Iemand die voor ‘strategieplan A’ is, kan dus tegelijkertijd ook (op elementen) voor ‘strategieplan B’ zijn. We kunnen meerdere dingen tegelijkertijd zijn. Door dit besef kunnen we flexibeler met de situatie omgaan. Wanneer we ervaren dat we meerdere dingen tegelijk kunnen zijn, krijgen we de ruimte om te bewegen en tot de meest maximale oplossing te komen. Het kan gewoon: je vrij voelen op je werk en hard werken op vakantie…. There’s only life.

WERKELIJKE VERANDERING HEEFT ROLFLUÏDITEIT NODIG.

De roltheorie laat zien dat we meerdere rollen tegelijk kunnen zijn, zoals je op hetzelfde moment boos, blij, verdrietig, aan het werk en vrij en kunt zijn. We kunnen tegelijk ook dat andere zijn. Wanneer we de wereld om ons heen op deze manier ervaren, zeggen we in de termen van Deep Democracy dat de rollen vloeibaar zijn, er is rolfluïditeit: er is even geen ordening die alles vastzet. Tegenstellingen, meningen en gedachten vloeien in elkaar over en we kunnen de verschillende invalshoeken met elkaar combineren. Zulke momenten voelen vaak magisch; alles komt samen en je staat in open contact met de hele zee aan mogelijkheden om je heen. Alles is mogelijk, de horizon opent zich. Er bestaan verschillende woorden om dit fenomeen van diepe verbondenheid te beschrijven, zoals flow, synergie, transformatie en groei. Wanneer gezichtspunten in elkaar overvloeien, zijn er mogelijkheden voor groei en vernieuwing. In individuen, in teams, in organisaties. Werkelijke verandering heeft rolfluïditeit nodig. Wanneer rolfluïditeit niet mogelijk is, ervaren we spanningen en conflicten in een groep. We gaan dan vechten met personen omdat die vast zitten in een rol.

VAN OF/OF NAAR EN/EN

Tijdens rolfluïditeit vloeien de rollen, patronen en individuen als het ware in elkaar over en vormen samen één geheel. Of/of denken wordt en/en denken. Mensen staan in verbinding met het gevoel dat alle rollen in de individuen en in de groep zitten. We kunnen in principe elke dag opnieuw alle kanten op: alle waarheden en realiteiten staan voortdurend tot onze beschikking. Informatie en invalshoeken liggen voor het oprapen. Groepen in flow vinden synergie door alle mogelijkheden en combinaties die zich aandienen te gebruiken, zonder belemmerende gedachten. Of, zoals iemand het eens verwoordde: ‘Het is nu net of de leiding een stukje van onze mening krijgt en wij de wereld van de leiding beter snappen.’ Door rolfluïditeit ontstaat dialoog, cultuurverandering, change.

HET GROTE IN HET KLEINE ZIEN – FRACTALE PATRONEN

Een fractal is een wiskundig fenomeen dat staat voor een oneindig patroon dat zich steeds maar herhaalt. De natuur zit vol fractale patronen. Je ziet het bijvoorbeeld als je een broccoli pakt. Breek je daar een stukje vanaf, dan heb je weer een volmaakte, maar kleinere broccoli. Breek je daar weer een stukje vanaf dan heb je een mini broccoli. Je ziet fractale patronen terug in melkwegstelsels, orkanen, varens, ijskristallen… Je kunt het ook Droste effecten noemen.

In organisaties en menselijke relaties zien we ook herhalende fractale patronen. Een directieteam waarin twee directieleden heftig concurreren zien we terug in het patroon dat afdelingen elkaar beconcurreren; in het patroon dat medewerkers op die afdeling elkaar massaal beconcurreren. Omgeving kan onderdeel van het fractale patroon zijn. Zo zien we dat professionals die werken in een onveilige setting (politiemensen, psychiatrisch verpleegkundigen, brandweermensen) dikwijls ook intern onveiligheid creëren en het lastig vinden om elkaar aan te spreken. Het herkennen en duiden van fractale patronen kan helpen om snel, op grotere schaal, verandering van gedrag te bewerkstelligen of dialoog te versnellen. Heb je immers een klein fractaal patroon te pakken, maak je dat weer heel en vergroot je dat fractal vervolgens uit, dan schaal je direct op.

Waar Jitske Spreekt

Jitske spreekt regelmatig op congressen. Wil je weten waar en wanneer? Meer informatie en inschrijven? Klik hier om de agenda te bekijken.

Over ons

HumanDimensions kijkt naar bedrijven en organisaties door het oog van een antropoloog. Hoe vormen mensen culturen en hoe vormen culturen mensen? We reizen de wereld rond op zoek naar manieren om sterke tribes te bouwen en onderlinge relaties te verstevigen. En brengen deze kennis via ijzersterke lezingen, masterclasses en trainingen naar de wereld van organiseren en samenwerken. Deep Democracy. Inclusie. Diversiteit. Organisatiecultuur. Leiderschap.

Facebook Twiter Instagram
dd

Facebook

EZINE

Elke zes weken een informatief, inspirerend, prikkelend ezine in je mailbox? Met artikelen, blogs, vlogs en ons laatste nieuws?

* is verplicht

© 2018 Human Dimensions B.V. Prijswijzigingen en eventuele typfouten onder voorbehoud Website door BlueBird Media. Privacy